运营商4G成功的关键

错误信息

User error: Failed to connect to memcache server: 127.0.0.1:11211 in dmemcache_object() (line 415 of /mnt/wwwroot/clients/balanstech.com/sites/all/modules/memcache/dmemcache.inc).
6 提交 / 0个新回复
最新回复
运营商4G成功的关键

 
2013年12月,工信部向三家运营商颁发了TD-LTE牌照,中国移动通信正式步入4G时代。4G的到来不仅可以让用户享受到更高速的无线连接,也将进一步推动移动互联网产业的发展,催生更多的业务形态和服务模式。因此,运营商必须进行商业模式、业务模式和运营管理体制创新,与互联网企业、虚拟运营商实现合作共赢,完成从产品经营向用户经营再到数据经营的转变,通过创新促进运营商的持续发展,实现4G时代的利润增长。
制约因素
(一)商业模式:单一的产品经营,缺乏跨界服务和对后向收费模式的探索与尝试
由于OTT业务对传统业务的替代,流量资费的进一步下降,以及用户尚未形成大量消费3G、4G流量的习惯,导致运营商的利润增长缓慢。反观互联网企业,它们凭借免费的服务实现了收入和利润的高速增长。不难发现,运营商目前主要基于前向收费,只向消费者计费收费,而缺乏对后向收费等商业模式的探索。所以,当传统业务的利润来源受到钳制而又缺乏面向企业用户的新来源时,运营商的利润增速必然放缓。运营商目前仍停留在单一的产品经营阶段,单纯地向用户销售话音、短信和流量,缺乏跨行业、跨领域的其他利润来源,当人口红利消失时,市场潜在力量变小,这种靠用户数量增长的发展模式势必会受到遏制。对比互联网企业、终端公司等,它们都通过衍生服务创造价值,服务范围拓展到其他行业,提供跨界服务,拓展盈利渠道。比如腾讯,其从单一的“即时通信”软件公司跨界游戏产业,截至去年第3季度,腾讯游戏已占网络端游49.2%的市场份额。同时利用微信平台,与华夏基金推出“理财通”等理财产品,跨界金融产业,上线6个工作日,规模超过百亿元。

(二)资源利用:网络能力、电信能力和数据资源优势未充分显现,缺乏规模化、产业化的创新产品
在移动互联网时代,互联网企业和电信运营商都意识到了数据资源的价值,相继投入了大量人力物力开展云计算、大数据等相关研究,虽然运营商在网络承载能力、数据中心分布以及数据规模上都占有巨大的优势,但在创新性、人才积累上的差距限制了产品创新,自主研发的相关服务依然存在利润附加值低、技术含量不高等问题,无法形成后电信时代可替代“语音+短信”的创新产品。4G时代将产生更多的流量资源,更多的数据要存储在云端,高带宽解决了云的计算能力问题,电信运营商的资源优势将更加明显,如何最大限度地利用这些海量数据资源提供具有绝对竞争力的创新业务,形成使运营商处于主导地位的商业模式是4G时代运营商实现盈利的关键。
(三)运营管理机制:庞杂和多层级的组织构架无法适应移动互联网时代“短、平、快”的要求,缺乏自我否定和自我革命的勇气
在移动互联网时代,各类OTT业务层出不穷,与2G时代的单纯语音加短信的业务特征有了明显的变化。运营商目前仍采用传统的职能式组织结构,将公司横向分为财务、人力、市场、采购等多个部门,纵向分为集团、省、地市等多个层级。新业务的推出需要多个部门的层层审批和利益协调,消耗了大量的时间和资源。所以,这种传统的组织结构注定无法满足移动互联网时代“短、平、快”的要求,致使运营商在与互联网企业的博弈中缺乏优势。
此外,这种将所有业务融于一体的传统组织架构,必然使运营商缺乏自我否定和自我革命的勇气。创新是一把双刃剑,肯定会破坏原有的利益分配。面对创新,运营商不得不担心其对原有利润的影响,故而止步不前,响应滞后。例如,在微信上市的几年前,运营商就推出过飞信、沃信等同类产品,但害怕这些产品会反噬自己的传统业务,故而在产品设计、推广上缺乏勇气和决心。
解决策略增加利润
加利润有两个途径,一是合理控制成本;二是增加收入。前文提到的运营商当前面临的困难,也正是运营商在4G时代可以通过自我完善或企业合作实现利润增长的关键点,电信运营商应从以下几方面应对,实现可持续的利润增长。
(一)继续推进网络建设,实现网络智能化
运营商的3G、4G网络建设为互联网企业提供了高速且稳定的基础网络,这为移动互联网时代的大量服务和应用奠定了基础。离开了好的网络,再好的业务与服务也无法实现。运营商只有提供更优质的网络,才能为移动互联网产业带来更多的创新机会,才能创造更多的新应用,给消费者带来更多的惊喜、更好的体验。移动互联网的发展正体现了运营商网络的价值。所以,运营商首先要把网络做好。运营商不仅要做好基础管道,还要做好智能管道。电信运营商要在现有网络的基础上实现智能化以及基于QoS的业务保障,利用智能管道提供的差异化服务和计费方式提升流量价值与用户体验,创造新的商业模式。
(二)探索后向收费的商业模式,拓宽利润来源
运营商是联系消费者和互联网企业的中介,二者都是通信网络的使用者。随着4G时代的到来,流量单价下调将不可避免,所以,要想保持收入和利润的增长,运营商就必须探索后向收费模式,向通信网络的另一个使用者——互联网企业收费,拓宽利润来源。如中国联通与阿里巴巴在2013年“双十一”活动中推出的“流量800”业务,联通用户可以免费领取2G的阿里巴巴定向流量,阿里巴巴根据用户消耗的总定向流量,向联通支付费用。活动结束后的数据显示,后向收费使订购用户的定向流量增加了20倍,收入增加了近百倍,为运营商带来了不错的经济效益。更重要的是,后向收费模式还可以改变用户的流量消费习惯,使用户流量从WiFi网络向3G、4G网络迁移,逐渐形成随时随地用手机上网的习惯,增加流量使用量。
(三)挖掘数据价值,推出有价值的第三方服务
电信运营商已经在大数据应用上做了一些成功的尝试,通过Hadoop等大数据处理工具分析用户的兴趣图谱、关系图谱,推出定制化服务,实现精准营销。虽然这些应用在一定程度上缓解了“语音+短信”业务流失导致的利润下降,但仍未形成高附加值的新产品。而在数据量爆炸式增长的4G时代,运营商更应该深入挖掘数据资源,努力将数据分析结果作为一种服务提供给第三方企业。运营商应该尝试与第三方企业合作,将用户位置、使用习惯、消费习惯等流量信息充分利用起来,形成可商业化的咨询产品,达到利用流量数据提供服务的目的,形成新的商业模式。目前,国外运营商已经有了一些成功的案例,例如西班牙电信的“智慧足迹”,可以为客户提供数据分析打包业务,通过客户流量分析为店铺提供选址、设计、促销方式等决策支持;法国电信承接了国家高速公路数据监测项目,通过对几百万条记录的分析,为车辆提供及时路况信息,提高道路通畅率。这些面向第三方的企业级服务将会帮助运营商从传统的盈利模式中走出来,实现商业模式的转型与创新。
(四)开放能力平台,合力构建云服务
4G时代,运营商更应将电信能力与互联网应用相融合,相互开放,相互授权,建立新型共生的生态体系。同时,依托庞大的用户群和强大的客户接入能力,与政府、互联网企业、金融企业等合作,扩大电信业务的使用场景,创建高效、便捷的业务分享通道,实现两个网络相互渗透和互补,融入其他价值链中。例如,英国电信通过收购语音软件公司Ribbit开放语音能力,将语音、短信、视频会议等功能嵌入Oracle等软件企业的平台上,提供语音通信平台服务,获得大量潜在用户资源。
同时,运营商还应该发挥其网络能力和数据中心优势,与互联网企业共同搭建云平台,提供可靠、高效的底层基础设施,并利用互联网企业创新能力强、市场嗅觉敏锐等优势,设计有针对性的云服务解决方案,促进双方的业务发展和产品延伸,努力融入非电信价值链,扩展利润来源。在合作中,运营商也可以学习强化自身解决方案集成能力、核心软件提供能力和业务“云化”改造能力,适时改变自己的运营模式和商业模式。如美国Verizon,通过收购IT服务提供商Terremark完善自身解决方案能力,向小企业提供云服务,并与IBM、EMC等强势云服务提供商合作,利用他们的技术优势搭建云平台,推出云服务,获得大企业的青睐。
(五)建立子公司或事业部,实现组织架构的扁平化
管理体制变革对于运营商来说已经到了刻不容缓的地步。运营商要想获得更好更快的发展,就必须适应移动互联网时代“短、平、快”的特征,努力实现企业组织结构的扁平化,以迅速响应用户的新需求和新变化。像互联网企业小米公司就是一家典型的扁平化架构企业,它的企业管理组织架构仅包含三个层级:七个核心创始人、部门负责人、员工。除七个创始人有职位外,其他人都没有职位,从而极大地减少了层级之间互相汇报的时间,在节约运营成本的基础上快速响应市场,提高执行效率。
结合移动互联网时代业务繁多的特征,运营商应考虑成立子公司,或采用事业部制的组织结构,根据业务模块成立事业部。一方面,运营商要对它们进行集中管理,提高效率,达到“1+1>2”的协同互补效果。例如,中国联通刚刚成立了业务运营中心,以应对3G、4G集中系统业务运营。另一方面,运营商还要保证各子公司或事业部的独立运营,敢于自我否定和自我革命,充分发挥它们面对新需求和新变化时的灵活性。
(六)拥抱虚拟运营商,实现产业共赢
从国际经验看,移动虚拟运营商有自己独特的发展模式和发展空间,可推动业务融合与创新出现新的局面,促进差异化竞争和产业链合作共赢,带动行业整体价格增长,从三个方面促进基础运营商发展。
引入新的用户来源。由于缺乏一些特定用户营销渠道,基础运营商不得不承担高昂的渠道开发成本,导致利润较低甚至亏损。而一些渠道类的虚拟运营商可凭借自身优势迅速吸引这批用户,间接帮助合作基础运营商引入新用户。同时,基础运营商考虑到自身品牌形象等因素,因担心低价格影响资费体系而放弃了一部分低价值用户。而虚拟运营商恰恰可以通过更优惠、细分的资费吸引这批消费者。例如,推出特定低价3G套餐吸引部分2G低价值用户向3G转移,逐步培养用户流量消费习惯,达到“语音+短信”消费向“流量”消费过渡的目的。
提升弱势细分市场盈利能力。基础运营商可以将一些开发成本高、利润值较低的非目标用户市场批发给有资源和渠道优势的虚拟运营商。这样可以极大地节省人力成本和营销费用(如渠道佣金、终端补贴和营销推广费用),实现在低利润细分市场的利润提升。
资源深度合作,开发新的商业产品。转售企业向运营商提供其拥有的产业链优势资源共享权益,比如内容资源开放、终端采集优惠、渠道资源倾斜等,运营商向转售企业提供网络容量批发价格专项折扣、转售业务运营专属顾问团队等特殊扶持政策,从而形成较为稳固的战略同盟,促进合作共赢。如美国的Verizon虽然在与虚拟运营商合作方面起步较晚,但其积极吸引有线电视商,并建立起密切的业务合作关系,通过交换频谱,实现Verizon IPTV和Cable TV节目的交叉营销,达到共赢的目的。